Южно-Уральский государственный университет
Международный факультет

Программа подготовки управленческих кадров

Контрольная работа по дисциплине «Управление персоналом»

Часть 1.

1.1 Описание организации ЗАО «НПФ «Теко» и службы главного диспетчера.

Организация ЗАО «Научно-производственная фирма «Теко» основана в 1990г. на базе предприятия оборонного комплекса – Миасского Машиностроительного завода в рамках развития конверсии.
Первоначально коллектив предприятия составлял 10 человек. В настоящее время ЗАО «НПФ «Теко» — это самостоятельное производственное предприятие разрабатывающее и производящее несколько видов продукции:
— линии для производства макаронных изделий (2е модификации)
— упаковочное оборудование для упаковки различных пищевых продуктов (более 10 моделей)
— оснастка формообразующая для производства тротуарной плитки и бордюрного камня (более 20 наименований).
Численность персонала предприятия составляет 192 человека. Структура предприятия и численный состав подразделений показаны на рис.1
На предприятии я занимаю должность главного диспетчера предприятия и руковожу службой главного диспетчера.
Мои основные должностные обязанности заключаются в следующем:
— Руководство планированием выпуска продукции
— Руководство планированием закупа материала и комплектующих
— Контроль выполнения производственных графиков и графиков поступления покупных материалов, комплектующих, деталей.
— Координация работы всех служб предприятия с работой производства.
Моим непосредственным руководителем является заместитель директора по производству.
Основными функциями службы главного диспетчера являются планирование производственного процесса и его своевременное обеспечение сырьем, материалами и комплектующими, а также своевременная отгрузка готовой продукции потребителям.
Моими непосредственными подчиненными являются:
— начальник планово-экономического отдела
— руководитель группы снабжения.
В функциональном подчинении у меня находятся начальники производственных участков.

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №2259, цена оригинала 200 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

1.2 Кадровая политика ЗАО « НПФ «ТЕКО».

Кадровая политика является одной из важных составляющих стратегии, проводимой руководством предприятия. Без нужного персонала ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому правильная и успешная кадровая политика, способствующая формированию и росту персонала, отвечающего требованиям организации, во многом способствует успеху организации.
Стратегией, проводимой руководством предприятия «Теко» в настоящее время, является стратегия концентрированного роста, основанная на выделении конкурентных преимуществ своей продукции, развитии их (по упаковочному и макаронному оборудованию). Параллельно осуществляется развитие новых видов продукции не производимых ранее фирмой (оснастка формообразующая для тротуарной плитки и бордюрного камня).
Реализация данных стратегий требует повышения качества продукции, повышения производительности труда, увеличения объемов производства, улучшение технологичности продукции, повышение соответствия продукции ожиданиям клиента, увеличение объемов продаж и вместе с этим оптимизации запасов и незавершенного производства, повышения эффективности использования финансовых средств.
Кадровая политика предприятия должна способствовать реализации данных требований и обеспечивать предпосылки к последующему развитию организации.
Кадровая политика предприятия ЗАО «НПФ «Теко» включает в себя:
1) Планирование персонала
2) Подбор персонала
3) Оценка персонала (кандидатов и работников)
4) Систему мотивации персонала
5) Профориентацию и расстановку персонала
6) Обучение и повышение квалификации
7) Формирование кадрового резерва.
В данный период времени основное внимание руководителя предприятия уделяется задаче повышения объёмов производства, путём набора персонала и увеличения интенсивности использования технологического оборудования. Поэтому кадровая политика фирмы, в настоящее время, направлена на привлечение и удержание персонала рабочих, технических специалистов.
Преимуществом кадровой политики фирмы является дифференцируемый подход к зарплате каждого работника. Оценивается индивидуальный вклад каждого в общее дело. У рабочих – это система сдельно-премиальной оплаты труда и КТУ. У специалистов, служащих и руководителей система премий и персональные надбавки. Довольно развита система социальных льгот (беспроцентные ссуды, путевки в загородные лагеря для детей сотрудников, материальная помощь и т.д.).
К преимуществам можно также отнести обучение персонала рабочих специальностей (как на базе предприятия, так и на специальных курсах), подготовка и организация сдачи экзаменов на повышение разрядов.
Недостатками проводимой кадровой политики являются:
— не развитая система оценки персонала при отборе, выявление соответствия занимаемой должности и определение потенциала.
— слабая горизонтальная ротация кадров.
— мало внимания уделяется обучению управленческих кадров нижнего и среднего звена.
— не формируется кадровый резерв.
— на предприятии отдел кадров состоит из 1 человека и занимается делопроизводством и подготовкой документов без привлечения к управлению персоналом.
Недостатки и преимущества проводимой руководителем фирмы кадровой политики можно связать со стилем руководства, присущем ему – демократическим. Подбор, отбор, оценка персонала, формирование резерва вменено в обязанности руководителям подразделений, которые не прошли соответствующей подготовки и не имеют времени заниматься этим углубленно. А, например, система оплаты труда (для привлечения и стимулирования квалифицированных рабочих и специалистов) разрабатывалась специальной группой с привлечением компетентных специалистов.
В результате данной кадровой политики на предприятие удалось привлечь и удержать требуемое количество рабочих и специалистов. Далеко не все из пришедших приняли правила существующие на предприятии. Участились случаи нарушения трудовой дисциплины, кражи, нарушение внутреннего распорядка, ухудшился психологический климат в коллективе. Несоответствие работников философии организации и руководителей занимаемой должности выявляется только в течении испытательного срока. Результатом, чаще всего, является увольнение. Примерно 40% руководителей подразделений пенсионеры, которые с советских времен не повышали свою квалификацию. Низкая квалификация управленческого персонала нижнего и среднего звена. В большинстве подразделений отсутствует кадровый резерв управления. Из положительных результатов можно отметить наличие высококвалифицированного персонала технических специалистов и рабочих специальностей.
1.3. Анализ системы оценки персонала на предприятии ЗАО «НПФ «Теко».

Оценка персонала на фирме «Теко» проводится в случае:
— определения соответствия кандидата или работника вакансии
— определение соответствия работника занимаемой должности
— определение индивидуального вклада работника
Для проведения оценки персонала на предприятии ЗАО «НПФ «ТЕКО» используются следующие методы:
— источниковедческий (анализ кадровых данных)
— интервьюирование (беседа с работником)
— наблюдение (на отдыхе и в рабочей обстановке)
— экспертный (оценка работника группой экспертов)
— медосмотр
Исходными данными для оценки персонала на предприятии являются:
— правила внутреннего распорядка
— штатное расписание
— личные дела сотрудников
— приказы по кадрам
В результате оценки персонала формируются следующие документы:
— медицинское заключение о работоспособности
— заключение руководителя подразделения или экспертной комиссии о деловых и моральных качествах, уровне производственной квалификации.
По моему мнению, система оценки персонала не получила на предприятии глубокого развития. Комплексной и регулярной оценки персонала предприятия на соответствие занимаемой должности и потенциал не проводится. Оценка на соответствие занимаемой должности проводится только в случае неудовлетворительных результатов работы специалиста. Проводить оценку персонала входит в обязанность руководителей подразделений. Руководители подразделений без крайней необходимости этим не занимаются. А если приходится, то пользуются лишь методами, указанными выше.
Потенциал работника при переводе на другую должность или приеме объективно не оценивается, т.к. не применяются соответствующие методики. Квалификацию кандидатов рабочих специальностей оценивают практическим путем – выдачей задания и проверкой выполнения. Квалификация, деловые и личностные качества управленцев оцениваются только в течении испытательного срока (за время испытательного срока не грамотный менеджер может принести фирме серьезные убытки). Аттестация работников предприятия проводится только в области знаний ТБ и ОТ.
Оценка индивидуального вклада у персонала рабочих специальностей имеет методику расчета, основанную на объёме выполненных работ, выражается в премиальном фонде в зависимости от выработки и КТУ. У специалистов, менеджеров и служащих – персональные доплаты. Размер персональных доплат определяет руководитель подразделения (на основе своего субъективного мнения), утверждает директор.
По моему мнению, существующая система оценки персонала нуждается в значительных изменениях. Во-первых, необходимо обеспечить наличие исходных данных для оценки. Разработать:
— модели рабочих мест
— положение об аттестации кадров
— методику оценки индивидуального вклада для ИТР и управления,
описать философию организации, подготовить социологические анкеты, психологические тесты, сформировать комиссию по оценке кадров.
При приеме на работу нужно использовать не только интервьюирование и источниковедческий методы, но и анкетирование, тестирование, анализ конкретных ситуаций (для управленцев), контрольные вопросы для оценки проф.знаний и умений.
В основе оценки на соответствие занимаемой должности и потенциал должна лежать комплексная аттестация. Причем аттестация персонала должна проводиться регулярно. Это позволит видеть динамику развития персонала и своевременно реагировать на изменения.
Для комплексной оценки потенциала управленческих кадров можно предложить оценку с помощью рейтинга.
Для оценки индивидуального вклада менеджеров, служащих и специалистов можно использовать метод комплексной оценки труда. На основе данного метода определять размеры персональных доплат.
Использование данных методик позволит комплексно и глубоко оценивать работников и кандидатов, а также существенно повысить объективность оценки.
Использование перечисленных методик при оценке кадров для службы главного диспетчера позволит:
— получая глубокие и комплексные характеристики кандидата подобрать в подразделение нужного работника, причем выбрать лучшего из кандидатов.
— комплексной аттестация персонала позволит выявить слабые места в подготовке персонала подразделения и сосредоточить усилия на их устранении, тем самым повышая квалификацию персонала или произвести ротацию кадров с целью повышения эффективности работы.
-получение комплексной оценки потенциала работников подразделения позволяет эффективнее и быстрее подбирать кадровый резерв и планировать продвижение работников.
1.4. План развития персонала службы главного диспетчера ЗАО «НПФ «Теко» на 2007 год.

План развития персонала службы главного диспетчера на 2007 год направлен на улучшение условий труда работников службы, повышения уровня их материального благосостояния, улучшение социально-психологического климата в коллективе службы, определение потенциала работников, создание и подготовку кадрового резерва, повышение квалификации и переподготовку кадров. План развития персонала представлен в табл.1
Табл.1
№ п/п Мероприятия Ответственное лицо Срок исполнения
1 Приобрести для кладовщиков новую удобную спецодежду.
Рук.группы снабжения 20.01.07
2 Установить в кладовых, находящихся в производственном цехе, приточную вентиляцию, для улучшения качества воздуха на рабочих местах кладовщиков.
Гл.инженер 17.02.07
3 Разработать и внедрить методику комплексной оценки труда для оценки индивидуального вклада работников. Гл.диспетчер 20.04.07
4 Организовать проведение «Дня здоровья» для семей работников службы (Природа в окрестностях города) Нач. ПДО 30.04.07
5 Заменить в ПДО, снабжении и кладовых старые мониторы (Эл.лучевые трубки) на новые ЖК мониторы Системный администратор 14.09.07
6 Организовать проведение поездки работников службы и их семей в аквапарк г.Екатеринбург Рук.группы снабжения 30.11.07
7 Добиться повышения окладной части зарплаты работников службы на 10% Гл.диспетчер 28.12.07
8 Простажеровать кладовщика по ЭРИ в кладовой метизов (после соответствующей подготовки). Простажеровать кладовщика по метизам в кладовой ЭРИ (после соответствующей подготовки) с целью создания кадрового резерва для кладовщика по ЭРИ. Нач. ПДО 29.03.07
9 Провести комплексную аттестацию персонала службы для определения квалификации, практических навыков, деловых и личностных качеств и потенциала работников. Гл.диспетчер 13.04.07
10 На основании аттестации направить соответствующих работников на профессиональное бучение без отрыва от производства (на соответствующих курсах) Нач.ПДО
Рук.группы снабжения 23.04.07
11 Определить кадровый резерв для должностей гл.диспетчер, нач. ПДО, руководитель группы снабжения. Гл.диспетчер 23.04.07
12 Организовать переподготовку или повышение квалификации для кадрового резерва ( с отрывом и без отрыва от производства на соответствующих курсах). Гл.диспетчер 01.09.07
13 По прохождении обучения, работниками из кадрового резерва, организовать стажировку на соответствующих должностях (продолжительность 1 неделя). Нач.ПДО
Рук.группы снабжения Гл.диспетчер Ориентировочно декабрь 2007г.
1.5. Взаимосвязь процесса развития персонала и системы мотивации.

Формирование мотивации происходит в процессе социализации человека под воздействием социокультурной среды. Социализация начинается в раннем детстве и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации, карьерного продвижения.
В процессе формирования мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм, выработка специфических ориентаций и установок в сфере труда. Степень их усвоения зависит от таких факторов как : степени свободы выбора места и сферы приложения труда, уровня развития потребностей, многообразия благ и способа их присвоения. С развитием персонала, выраженном в повышении квалификации, карьерном росте, повышении уровня образования, улучшении социальной среды и т.д. меняется и уровень потребностей. Потребности персонала меняются по всем направлениям: достижение целей, моральные потребности, физиологические и материальные потребности. Поэтому система мотивации ориентированная на прежний уровень развития персонала, со временем, становится менее эффективна. Например, система мотивации персонала фирмы «Теко» выстраивалась под работников, ориентированных на оплату труда и статусные ценности. Но с повышением уровня развития персонала и изменением потребностей мотивация работников может претерпеть некоторые изменения, возможно, значимость разных ценностей для работников может стать сбалансированной. Тогда сегодняшняя система мотивации потеряет свою эффективность. Нужно будет расширять систему, включая в нее не материальные стимулы.

1.6. Предложения по усовершенствованию системы вознаграждения для сотрудников службы главного диспетчера.

В настоящее время система вознаграждения всех сотрудников входящих в службу главного диспетчера одинакова: должностной оклад плюс персональная надбавка. Размер персональной надбавки по каждой должности ограничен только по верхнему пределу. Фактический размер надбавки определяет руководитель подразделения: группы снабжения (по снабжению), руководитель ПДО (по ПДО и кладовым), утверждает главный диспетчер.
Какой-либо методики в определении суммы надбавки в настоящее время нет (сумма определяется субъективно – руководителем)
Проведенная оценка выполняемой работы по подразделениям службы главного диспетчера (снабжение, ПДО) показала, что для заинтересованности работников в результатах своего труда, нужна объективная, однотипная для всех методика расчета персональных надбавок. Была выявлена ограниченность интересов работников рамками своего подразделения и недостаточная заинтересованность в повышении эффективности деятельности всего предприятия. У работников подразделений нет стимулов конкурировать между собой и повышать эффективность своей деятельности. Руководители подразделений (снабжение, ПДО) не достаточно мотивированы на постоянное повышение эффективности деятельности своих подразделений. Средняя производительность труда работников не высокая, довольно большой процент не выходов на работу по «больничным». Персонал службы нуждается в регулярном повышении уровня профессиональных знаний.
Исходя из вышеизложенного, предлагаю:
1. Разработать и внедрить метод комплексной оценки труда работников службы главного диспетчера (период оценки – ежемесячно)
2. Руководителям подразделения определять размер персональной надбавки, каждого работника службы, на основании таблицы оценки труда.
3. Привлечь работников службы главного диспетчера к участию в акционерном капитале ЗАО «НПФ «Теко».
4. По итогам квартальной оценки труда премировать наилучшего работника в каждом подразделении службы. Премия в размере 30% от средней квартальной зарплаты.
5. По итогам полугодовой оценки показателей труда группы снабжения и ПДО, при условии повышения эффективности работы по основным показателям не менее чем на 10% и отсутствии взысканий выплачивать бонусы руководителям в размере 50% от средней полугодовой зарплаты.
6. По итогам года наилучшего работника каждого подразделения службы премировать 2х недельной бесплатной путевкой в профилакторий.
7. Выплачивать дополнительную надбавку к зарплате не курящим сотрудникам службы.
8. Для желающих заниматься физкультурой работников оплачивать посещение плавательного бассейна или тренажерного зала 1 раз в неделю.
9. Для всех работников службы заключить договора на дополнительное медицинское страхование в пределах 10000 руб. в год.
10. Для работников, желающих повышать свою квалификацию на соответствующих курсах, организовать бесплатное обучение с отрывом или без отрыва от производства. Повышение квалификации учитывать при оценке труда соответствующим коэффициентом.

 
Часть 2.

2.1.Отчет о деятельности и предложения по оптимизации работы службы главного диспетчера.

Основными функциями службы главного диспетчера на предприятии ЗАО «НПФ «Теко» являются:
— бесперебойное обеспечение производства материалами, покупными деталями и комплектацией
— планирование выпуска продукции и производственного процесса
— контроль над выполнением производственных план — графиков
— учет и обеспечение хранения материалов, деталей, готовой продукции и комплектующих.
В соответствии со стратегией развития организации целью деятельности службы главного диспетчера является: снижение затрат, связанных с обеспечением производства материалами и комплектующими в условиях увеличения объемов выпускаемой продукции и совершенствование системы управленческого учёта на производстве.
Для снижения затрат при условии роста объемов производства необходимо решить задачи:
— уменьшения складских запасов
— уменьшения объемов не завершенного производства
— установление более жесткой системы контроля над закупом материалов и комплектующих.
Для совершенствования системы управленческого учёта и планирования необходимо решить задачу автоматизации управления производством при помощи современных программных продуктов.
Для решения задачи уменьшения складских запасов у главного диспетчера, как у руководителя службы, достаточно полномочий. Главный диспетчер является ответственным перед руководителем предприятия за решение данной задачи. В свою очередь ответственными внутри службы являются:
— начальник ПДО (планирование закупа, соответствие план — графиков закупа производственным план — графикам, объём запасов в кладовых).
— руководитель группы снабжения (выполнение план — графиков, объёмов закупа, создание бесплатных запасов у поставщиков предприятия). Контрольным показателем является размер складских запасов по каждой кладовой в руб. (определяет бухгалтерия предприятия при ежемесячной инвентаризации).
Задача уменьшения объемов незавершенного производства находится в пределах полномочий главного диспетчера. Главный диспетчер является ответственным перед руководителем предприятия за решение данной задачи. Решение ее требует пересмотра системы планирования производственного процесса, со стороны ПДО в сторону минимизации заделов и согласованности графиков поставки деталей с механического участка на сборочные (ответственный — начальник ПДО). И четкого выполнения выдаваемых ПДО план — графиков начальниками производственных участков (ответственный – заместитель директора по производству).
Для установления более жесткой системы контроля над ценами закупа может потребоваться пересмотр штатного расписания службы главного диспетчера. Вопрос изменения штатного расписания находится в компетенции руководителя предприятия, и полномочий главного диспетчера для окончательного решения этого вопроса не достаточно. Ответственным перед руководителем предприятия за цены закупа является главный диспетчер, поэтому главный диспетчер должен выработать предложения по усилению системы контроля над ценами закупа комплектующих.
Решение задачи автоматизации планирования и управленческого учета на производстве (т.е. автоматизации управления производством) при помощи современных программных продуктов позволит вывести управление производством и обеспечение производственного процесса на новый уровень, значительно повысив его эффективность. Для решения данной задачи полномочий главного диспетчера недостаточно. Необходимо непосредственное участие руководства предприятия, т.к. автоматизация потребует значительных материальных затрат и ее лучше проводить комплексно по всем службам предприятия. Решение данной задачи требует от руководства предприятия проектного подхода. Необходимо создать проектную команду и разработать проект по внедрению автоматизированной систему управления предприятием. Одну из главных ролей в реализации проекта должна играть служба главного диспетчера, т.к. именно она занимается планированием и учётом на производстве, координацией работы производства с другими службами предприятия.
Помимо решения вышеизложенных задач, необходимо оптимизировать деятельность службы главного диспетчера, улучшив систему внутрифирменных коммуникаций:
1. Ввести в службу главного диспетчера новую штатную единицу – контролёра цен закупа комплектующих (подчинение непосредственно главному диспетчеру). Контролёр сравнивает цены по которым снабжение закупает комплектующие с рыночными, выявляя привышения.
2. Для повышения точности и оперативности планирования обязать начальников производственных участков отчеты по остаткам деталей подавать в ПДО не 1 раз в месяц, а еженедельно (Позволит оптимизировать незавершенное производство).
3. Для своевременной корректировки плана по выпуску продукции и производственных план — графиков оперативные совещания начальника производства с участием руководителя отдела сбыта проводить 2 раза в неделю.
4. Обязать руководителя отдела сбыта 1 раз в неделю изготавливать и выдавать главному диспетчеру график отгрузок продукции с указанием времени прибытия клиента и вида транспорта (позволит планировать отгрузки и вид упаковки продукции).
5. Для улучшения учета и контроля за материалом и комплектацией начальникам производственных участков составить списки работников, имеющих право на получение комплектации в кладовой. Кладовщикам выдавать комплектацию только лицам, указанным в данных списках.
6. Для обеспечения связи между работниками и подразделениями, повышении производительности труда, экономии рабочего времени установить внутреннюю беспроводную мини — АТС.
7. Для заблаговременного выявления «проблемной по срокам поставки» комплектации и принятия своевременных мер по выполнению сроков, ежедневно проводить пятиминутки группы снабжения и плановиков по покупным (проводит начальник ПДО).
8. Закрепить за группой снабжения автомобиля «Газель» с водителем-экспедитором. Для получения комплектации в пределах города и однодневных командировок (позволит частично освободить снабженцев от рутинной работы получения комплектации, занимающей много времени).
Список литературы

1.Управление персоналом организации: Учебник/Под.ред. А.Я. Кибанова – М: ИНФРА –М, 2001.
2.Управление персоналом. Егоршин А.П. – Н.Новгород: НИМБ, 1997.
3. Стратегический менеджмент. А.А.Томпсон-мл., А.Дж.Стрикленд./ М., С-П., К.: «Вильямс», 2003